De jefes, jefecillos y jefazos
31.10.2014

De jefes, jefecillos y jefazos

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Imagen: Pixabay.

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Sostiene la autora que en España, tanto en la empresa privada como en la cosa pública, los altos mandos y mandos intermedios no están a la altura de las circunstancias. España está plagada de jefes, jefecillos y jefazos que lo son por cualquier cosa menos por sus méritos y que dirigen equipos de forma bronca y sin ningún tipo de responsabilidad. Vamos, que ocupan un puesto muy por encima de sus posibilidades.

***

Mi amiga R. escribió recientemente en Facebook: “Llevo años trabajando y nunca, nunca jamás, he visto a un jefe responsabilizarse por lo que ha hecho, asumirlo o dar la cara. Así hasta ahora”. R. tiene una jefa que puede que leyera su mensaje. No sabemos, en ese caso, cuál fue su reacción –mi amiga sigue en su puesto de trabajo a día de hoy-, pero ¿apuestan conmigo a que un ingrediente principal de lo que sintió, si es que se topó con ese comentario, fue algo parecido al desdén, algo del tipo ¿pero esta tía de qué va?

¿Les suena esta frase? Fue la que respondió en un correo Miguel Blesa –ese hombre bien peinado que nos ha desplumado a todos durante largos años— cuando un subordinado le comentó en otro correo que uno de los blackcards –buen nombre para un grupo indie— pedía conocer los movimientos detallados de su tarjeta opaca.

“¿Pero éste de qué va?”, contestó lacónicamente.

Blesa es un corrupto y sus blackcards también, por supuesto. El problema es que no parece haber ningún responsable de la situación. Todos aseguran no saber nada, no entender nada, no recordar nada. No hay nadie que dé un paso al frente. Debería haberlo, sobre todo, entre los estamentos del Gobierno (económico y político) que son, los que, a la postre, han salido al rescate de la entidad con nuestro dinero. Pero, de momento, se han hecho purgas en los partidos, y hombres encorbatados y presurosos saltan del coche blindado a la puerta trasera del juzgado, sin ir más allá. ¿Más allá? Sí, hombre: hasta el que dio la orden o la sustentó, el que dijo “es una buena idea, vamos a ponerla en práctica”. El que firmó papeles, cuentas (blancas o negras, las cuentas hay que llevarlas), al que le daban las gracias –¿por qué creen que se ríen tanto Blesa y Rato en las fotos?-. Y si no firmó directamente papeles, dejó que se firmaran. El jefe, vamos, el que tomó la decisión por acción u omisión. Es como el pecado original: todos tenemos el nuestro. Y Blesa, Rato y compañía también.

Hay otro caso impactante. Una auxiliar sanitaria –la persona que se ocupa de cambiar las sábanas, los pañales o mantener la higiene cuando la persona fallece— se contagió de Ébola en un hospital español de primera línea, mientras atendía en su agonía –de forma voluntaria- a un misionero moribundo a causa de la misma enfermedad. Entre una larga serie de increíbles episodios dignos de un rodaje de los hermanos Marx –una ministra que sólo da paso a otros que responden por ella como si fuera una presentadora de televisión; médicos que hablan cada uno por su lado en plena calle ante una manada de micrófonos, al estilo Borja Thyssen anunciando el nacimiento de su cuarto hijo; un perro secuestrado y finalmente ajusticiado, etc, etc—, hay uno que destaca por lo que tiene en común con el caso de las tarjetas negras: un consejero de Sanidad –éste más del estilo Fernando Esteso— vino a decir de la auxiliar enferma algo muy parecido a: “Si no sabe ponerse el traje, a mí qué me cuenta…”. O sea, del mismo palo que “¿esta señora de qué va?”.

El caballero, consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid y máximo responsable del hospital donde se contagió la auxiliar, puso el colofón patético, indignante, chusco, y expresó con franqueza su filosofía como jefe. Pero antes, hubo también un jefe médico de guardia al que llamó Teresa Romero contándole lo que le pasaba y que le dijo que no se preocupara y volviera a su casa. Hubo otro especialista revisando cómo Teresa se ponía y se quitaba ese traje. Hubo alguien más que supervisó las actividades de la jornada de Teresa y sus compañeros para detectar anomalías. O sea, jefes, jefazos y jefecillos. Bueno, ¿dónde están? ¿O es que Teresa y todos sus compañeros estaban allí solos en un hospital fantasma? Hay una ministra absurda, un consejero ridículo, aferrados a sus cargos ambos, y que deben dimitir, obviamente. Pero, entre medias, hay muchas otras personas que tomaron decisiones (para eso se les paga) y que se equivocaron. Una vez más, ¿dónde están? ¿Alguien conoce sus cargos? ¿Sus nombres? ¿Alguien conoce el organigrama? Yo, desde luego, no.

Mi amiga R. parece que ha enunciado una verdad simple y redonda como un pan de pueblo. He repasado dos casos que tienen que ver con la Administración Pública: una caja intervenida por el Estado, pero en cuyo consejo de Administración se sentaban, antes de la intervención, representantes de partidos políticos, sindicatos y gobierno autónomo; y un hospital público de referencia nacional e internacional. “¿Qué tiene esto que ver con la jefa de R, que trabaja en una empresa privada?”, me preguntarán ustedes. Pues todo. Ese es el quid de la cuestión: los jefes. O dicho de otro modo: una cultura de dirección, de liderazgo, de nombramientos, de toma de decisiones, de asunción de responsabilidades que es un fracaso. Tanto en lo público como en lo privado. Las puertas giratorias son una muestra más de esa continuidad.

Hay mucha gente de buena fe, como el periodista Ignacio Camacho, que sigue pensando que esta falta de profesionalidad en la gestión es distintiva de lo público. Escribe Camacho en el diario ABC del 13 de octubre: “La gente no puede entender que personas sin capacidad para ejercer su función estén al frente de responsabilidades de Estado. El criterio de selección de equipos directivos que se aplica en la alta Administración no pasaría ningún filtro en la empresa privada: se pagan favores, se priman obediencias. Y el resultado es la frecuente presencia de personas inapropiadas en sitios inadecuados. Cualquiera puede elegir mal, pero en la implacable competitividad del libre mercado las equivocaciones se corrigen con despidos, relevos, ceses”.

Camacho da en el blanco. Quiero decir en el blanco, pero al revés. Porque uno de los males que arrastra nuestro país y que lastra su competitividad es precisamente la falta de preparación de sus cuadros directivos para serlo en la empresa privada. Lamento desmentir sus afirmaciones, pero si ustedes preguntan a los españoles, con o sin trabajo, que viven o han vivido de su sueldo y de una profesión remunerada en una empresa privada, una gran parte responderá que la realidad que han vivido es muy distinta. Que es incluso surrealista, por no decir infernal. Ni se fomenta esa selección de los mejores –meritocracia-, ni se cuenta con los más capacitados, ni se despide, cesa o sustituye a los que cometen errores, toman decisiones gravemente equivocadas o simplemente no están en el puesto en el que deben estar. Sea cual sea esa “implacable competitividad del libre mercado”, nosotros como país no estamos en ella, porque su ley no nos afecta a la hora de formar equipos. Y ése, como decía, es uno de nuestros grandes problemas: ¿quién y cómo dirige nuestras empresas?

La incapacidad de los mandos, ya sea en la política, la administración o la empresa, es un todo. Tiene que ver con los hábitos cívicos, profesionales, educativos, éticos e históricos de aquellos que ocupan puestos de responsabilidad o están llamados tradicionalmente a ocuparlos. Y en España, un país autocrático durante más de cuatro décadas, con un 75% de población semi-analfabeta en la víspera de una guerra civil, donde lo que ha primado es el caciquismo, el artículo 33 (ya saben, “por mis…”), el enchufismo, la endogamia de las clases altas y de los apellidos, la falta de transparencia y de libertad, algo que debería cambiar y no ha cambiado todo lo necesario son precisamente los usos y costumbres de esa clase ejecutiva, dirija donde dirija. Es decir, los jefes, jefecillos y jefazos.

La falta de democracia afecta a todos los órdenes de la vida y en España esa ausencia no se recupera en una generación. Necesitamos una verdadera revolución: para que los periodistas hagan preguntas y vuelvan a hacerlas una, dos o tres veces, si no se les responde. Para que los pacientes puedan pedir a sus médicos sus informes sin sentirse culpables. Para que los padres asuman que los profesores de sus hijos son sus aliados en educarlos y no sus subordinados. Para que el funcionario de Hacienda nos trate con amabilidad cuando vamos a informarnos. Y para que tu jefe se siente en su despacho o en la sala de reuniones sabiendo dónde está y por qué. Sin democracia, transparencia y civismo no hay meritocracia. Ese es otro pan redondo. Y afecta, en primer lugar, a la sociedad civil, a las empresa privadas, donde se juega día a día el esfuerzo de un país por salir adelante.

Cuando hablo de democracia, no digo que dirigir una empresa sea como dirigir una asamblea. NO. Una empresa es una estructura jerárquica como tantas otras, donde unos toman decisiones y otros las siguen. Pero tomar decisiones no es mandar: es ser consciente de que es una Obligación, no un Privilegio. Y en la mayoría de las empresas privadas en las que yo y mucha gente que conozco trabaja y ha trabajado, eso no se cumple. Ni de lejos. Todo lo contrario.

El panorama es más bien desolador. He aquí algunos ejemplos:

A) En una gran parte de los despachos se sientan sobrinos, nietos, primos, hermanos de… Léase las seis, siete, ocho, nueve o veinte grandes familias que han dirigido España en el siglo XX, desde la política, la economía, la universidad y la empresa. No me refiero a que contraten a sus hermanos, ni a que no estén preparados. Por supuesto lo están, puesto que se han educado en los mejores centros. Pero perpetúan los usos y costumbres de su clase y su mentalidad enfocada a conservar más a que romper, se defienden entre ellos (eso que se llama gremialismo, pero de clase) y casi todos acaban siendo familia entre sí. Como el Gotha. En esas circunstancias, la exigencia sufre. Esa endogamia familiar es precisamente lo que distingue a una sociedad más abierta (como la estadounidense) de otra más cerrada y menos evolucionada (como la española).

B) En la mayoría de las empresas, grandes, pequeñas o medianas, no existe una verdadera política de Recursos Humanos. Dirigir los RR HH no es sólo contratar o despedir, es seleccionar a los más aptos, procurar que los empleados tóxicos no abunden, y sobre todo, tener claro que los intereses de los que trabajan son los mismos que los de la empresa y viceversa, que el talento es su verdadero capital y su obligación es retenerlo, y que su rentabilidad depende esencialmente de ello. Especialmente en tiempos de crisis. Aquí, la única política de personal en algunos sitios, en estos años, ha sido suprimir la jornada intensiva en verano, “para que todos trabajen más”. Brillante.

C) En el ámbito de la empresa privada, los inútiles suelen permanecer en su puesto con mucha más frecuencia de lo que se cree, a diferencia de los talentosos: estos huyen cuando no se sienten aprovechados, pero los primeros están acostumbrados a parecer lo que no son, a sobrevivir cueste lo que cueste y a buscarse el respaldo de otros inútiles como ellos a los que les conviene que todo siga igual. Resultado: puede llegar un momento en el que sólo haya inútiles en la plantilla y nadie lo detecte (o se alce de hombros).

D) No suelen existir verdaderos canales de comunicación entre los empleados y los altos cargos, ni comités disciplinarios para evitar abusos, faltas de respeto y malos tratos. No me refiero ya a temas muy graves como el mobbing o el acoso psicológico o sexual. Me refiero a algo tan simple como tratar con respeto y educación a los que componen tu equipo, que no son súbditos. Son profesionales formados, dispuestos de natural a dar lo mejor de sí mismos, porque les gusta su trabajo. Las maulas y los lastres no suelen nacer, sino hacerse.

E) “Esta Navidad no te comes el pavo aquí”, “Me voy a cagar en la puta madre…”, “Por mis cojones…”, etc, etc, etc… Un taco bien dicho anima la conversación. Pero lo que muchos empleados ven en el despacho de su jefe son insultos sin más, un estilo directivo bronco y violento dirigido a aplastar el ánimo. Priman los instintos; no tanto la inteligencia, ni emocional, ni de ningún tipo.

F) Temor: ante gritos, cambios de criterio que nadie explica, ausencias que paralizan el trabajo de todo un equipo, donde dije digo, digo diego y me quedo como Dios. O comidas de dos horas, cuando no tres, y gracias del tipo “me voy a ver el partido” a las seis de la tarde. El fútbol es patriotismo, especialmente de estilo masculino. Pero pobre del (casi siempre de la) que pide dos horas para llevar al pediatra a su hijo.

G) Fichar, calentar sillas, mover el lápiz, deprimirse: es una cadena a la que viven sujetos muchos empleados en cuyas empresas los jefes no han aprendido a serlo: porque hay que aprenderlo como todo en esta vida. Forma parte de su sueldo y su responsabilidad saber despedir, abroncar, pero también motivar, entusiasmar, decir lo que está bien cuando está bien, avivar la creatividad, decidir cuáles son las mejores ideas, etc. Y con respeto. El temor a las ciclotimias del que manda debería ser motivo de despido o al menos de observación.

Son sólo algunas situaciones penosas.

El resultado de todo esto es que nuestras empresas, una gran parte de ellas al menos, están en manos de gente incompetente y mediocre que en las vacas gordas cubrió el expediente, pero en las vacas flacas está llevando el país al desastre. Porque esa falta de formación, de liderazgo real y de talento se paga en competitividad y en dinero, mucho dinero, que las empresas dejan de ganar.

Esa es la otra corrupción que está asolando el país. Se traduce, a menudo, en la corrupción de “me lo llevo crudo” , pero carcome sobre todo el espíritu meritocrático y democrático, de verdad profesional, emprendedor, ético y moderno de un país que quiere trabar, desarrollarse y no sólo sobrevivir o vender pisos.

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Sobre el autor

Elena Castelló
Elena Castelló es periodista. Fue redactora jefe en Dunia y directora de Mujer Hoy, TVMás y Hoy Corazón, en Vocento, durante más de 10 años. En la actualidad colabora con Vanity Fair, Telva, XLSemanal, Mujer Hoy y Hola Decoración. Twitter: @ecastello Facebook: Elena Castelló

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15 comentarios

  • El 01.11.2014 , Javier R. ha comentado:

    Certero. Yo siempre digo que los problemas de este país se arreglarían si sustituyéramos todos los mandos intermedios hacía arriba por otros traídos del “norte”.

  • El 01.11.2014 , Catalina Garay ha comentado:

    Primero, gracias por el articulo. La esencia, en mi opinión, esta en la educación y cultura social. He sido empleada durante mas de una decada entre España y unos cinco paises de tres continentes, con jefes, jefas de diferentes nacionalidades y origen. Ahora soy Jefa, y a los resultados me atengo para decir que no lo hago mal. Ante situaciones dificiles, les recuerdo a mis empleados, que yo estuve al otro lado de la mesa mucho tiempo. Luego suelo preguntar: Qué haria Ud si estuviera a este lado de la mesa? Mucho he aprendido de mis jefes, han sido mentores en momentos determinados. La única jefa que he tenido, es desde hace veinte años una amiga. Cuando una vez me toco un “mal jefe”, simple y llanamente me despedí. He intentado ser coherente con mis principios, y creo haber conseguido, hace ya mucho tiempo, que mi “trabajo” sea mi “hobby”.

  • El 01.11.2014 , langemarc ha comentado:

    Soy ciudadano europeo. He vivido 14 años en España donde he trabajado en empresas privadas. Este articulo refleja el problema de este pais. La crisis no es solo debido a politicos pero a cieta clase de incompetentes en puestos de mandos nombrados a dedo en empresas y administraciones publicaso. Me he ido de España porque no se gestiona bien las empresas y no hay oportunidades para las personas que aplican normas rigurosas

    • El 01.11.2014 , HenryDark ha comentado:

      Me alivia leer tu respuesta, ante la decisión de marcharse da miedo pensar que uno puede encontrar lo mismo fuera.

  • El 01.11.2014 , Maria Sanchez ha comentado:

    Chapeau

  • El 01.11.2014 , Marcus ha comentado:

    Gracias. Son opiniones que hace tiempo que comparto y como yo mucha gente, pero no suelen verse escritas. Por un momento he pensado que lo había escrito alguién de mi empresa..

    Hace tiempo que pienso que es una de las tres patas de la crisis (junto con la política y el “sector financiero”).

    Sin embargo, una reflexión/pregunta: ¿cómo puede estar segura una persona de su nivel de incompetencia? ¿Son conscientes esas personas de serlo? ¿Somos cualquiera de nosotros otro incompetente bronco más sin saberlo?

  • El 01.11.2014 , Miguel ha comentado:

    Es sabido que todos podemos ascender hasta nuestro nivel de incompetencia aunque también es cierto que muchos otros lo rebasan ya que quienes le respaldan se encuentran en el mismo estadío de desarrollo de su propia incompetencia.

  • El 01.11.2014 , rafael ha comentado:

    Felicidades. Expones con claridad uno de nuestros males que más pasa desapercibido, porque los medios solamente se ocupan de lo público, suponiendo que en lo privado “la mano invisible” hará el trabajo de poner a los mejores en su sitio, y responde por supuesto, como tantas otras cosas, a nuestro pasado, a un montón de empresarios, familias empresariales y grandes empresas que venían de la sopa boba del franquismo.
    Y si me permite, le dejo el enlace de este textito que con más sarcasmo viene a reflejar la mismo, basado en mi experiencia personal.
    http://rbuenaventura.wordpress.com/2013/08/29/colaboraciones-rafael-m-17-principios-de-la-empresa-espaola/

  • El 01.11.2014 , Eremita ha comentado:

    Fantástico. Gracias por reflejarlo tan bien.

  • El 01.11.2014 , catalina ha comentado:

    El articulo es excelente. La autora ha acertado en todo lo que dice. Este es otro de los males de nuestro país. No hay mas que salir a la calle o ver la televisión, escuchar a nuestros dirigentes políticos, empresariales o financieros, muchísimas veces su actitud es motivo de vergüenza ajena.

  • El 01.11.2014 , Fran ha comentado:

    Que razón tienes, pero te quedas corta. En una empresa en la que trabajé hasta que me invitaron a irme (sarcasmo) echaron al responsable de la delegación por que no daba el perfil, y pusieron en su lugar al Almacenero!. Habiendo 5 titulados superiores eligieron al que terminó la EGB con dificultades.

  • El 01.11.2014 , Víctor ha comentado:

    Llevo más de 30 años trabajando como delineante en diferentes empresas de construcción y he tenido jefes de todo tipo, desde los que consideraban que una obra es como un barco, en el que tan importante es el capitán, como el grumete que si no limpia la cubierta, el barco se pudre y se hunde, como uno al que llamábamos el señor “Habráque”.

    Lo han adivinado. Era el clásico inútil (además de hijo de su madre que sería una santa) que solo sabía decir: “habrá que terminar ese plano” “habrá que hacer ese despiece de hierro” “habrá que quedarse hasta las ocho”.

    Muy buen artículo y muy buen reflejo de cómo ha estado, está y esperemos que no estará el patio.

  • El 03.11.2014 , Manuel ha comentado:

    Soy mando intermedio, o eso me dijeron en su día, porque a día de hoy no me dejan ejercer como tal.

    Tengo que decir que no puedo estar más de acuerdo con el artículo, pues desde mi puesto he visto todos esos males de los que hablas.
    Y llevo tiempo pensando lo mismo, que el horror en las actuales empresas están en esa capa de mandos intermedios que sólo se preocupan de medrar y no de trabajar mejor.

    Pero es difícil de cambiar, cuando rrhh mira hacia otro lado y el resto de jefes se tapan las vergüenzas entre sí porque otro día podrían ser ellos los cuestionados.

    Y mira que en mi empresa se nos da formación, aunque somos contados los que sacamos provecho de la misma, pues el resto solo va a cubrir expediente.

    Pero no olvidemos una cosa, estos señores sobreviven porque se permite y porque mientras se cumplan objetivos económicos a nadie le importan los métodos o formas que se usen para ganar pasta.

  • El 20.02.2015 , jm, lopez vega ha comentado:

    Quizá sucede que la jefatura se entiende como PERSONA al mando y no como TAREA para liderar.

    Soy completamente refractario a la noción de jefe “in pectore & forever”. Salvo excepciones, el nombrado acaba creyendo que él lo vale, en todo, sin más límite que sus cojones. Y acaba creyendo que vive en un cortijo, como gran señor del feudo lo cual es lógico, porque en verdad todo es un cortijo).

    Creo más bien en los proyectos concretos, con implicaciones y duración comedidas. Es obivo que todo va mejor con un líder, pero si el líder se revela gilipollas o incapaz o lento o… se lo cambia y en paz.

    En España, se discute la figura del jefe PERSONA, que ya se sabe como es: es como es y por eso lo nombraron y el tipo no cambiará jamás, porque la esencia de su cargo es él mismo y sus categorías.

    Deberíamos discutir el LIDERAZGO, esto es el estilo necesario en cada fase del proyecto. Imaginemos que queremos doblar el Cabo de Hornos en invierno, con una tripulación entusiasta, pero inexperta. ¿Se necesita el mismo liderazgo que con una tripulación de la Copa América?

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